HR:n rooli tavoitteissa on tärkeä – mutta missä kulkee vastuun raja? Ja kenelle tavoite oikeasti kuuluu? Tässä kolme näkökulmaa ja yksi tärkeä kysymys.
Miksi tavoitteita tarvitaan?
Coachina minut on koulutettu siihen, että kehittämisprosessiin kuuluu tavoitteiden asettaminen. Ja käyhän tuo järkeen: ensin pohditaan, mitä halutaan, ennen kuin aletaan sitä tavoitella. Järkeen käy myös se, ettei coach koskaan aseta tavoitteita asiakkaan puolesta.
Myös ihmissuhdetyön ammattilaisena minulle on päivänselvää, että tavoitteet helpottavat minua saamaan aikaan juuri niitä asioita, jotka minun työnantajalleni, yritykselleni ja asiakkailleni pitää aikaansaada. Tavoitteet myös rajaavat sitä, mitä minun ei oleteta saavuttavan.
Bisneksessä tavoitteiden asettaminen – ja suorituksen johtaminen – ovat kriittisen tärkeitä. Tavoitteita asetetaan yritys-, osasto-, yksikkö-, tiimi- ja yksilötasoille. On strategisia tavoitteita, kehittymistavoitteita ja suoritustavoitteita. Mitataan, arvioidaan ja palkitaan. Ainakin periaatteessa näin.
Eri tasoisia tavoitteita: vastuu sinne, minne se kuuluu
Käytännössä joskus käy niin, että ylhäältä asetetaan koko henkilöstölle yhdet (bonus)tavoitteet, tyyppiä “Liikevoitto-% ja ROI, mikäli EBITDA on vähintään tasolla X”. Okei, vähän karrikoin. Mutta pointti on: asetetaan yritystason pitkän tähtäimen tavoitteita, joilla ei ole (lähes) mitään merkitystä työntekijöille – eikä heidän arkityönsä vaikuta niihin suoraan. Lisäksi tällaisissa tavoitteissa on usein erilaisia leikkureita, eli vaikka tavoitteet saavuttaisi, palkkiota ei tule. Täysin järjetöntä ja todella demotivoivaa!
Ja hei, ethän ymmärrä väärin: yritystasolla sekä ROI että EBITDA ovat olennaisia seurattavia. Niistä kuuluu mitata niitä, joilla on todellinen vaikutus niihin – eli tyypillisesti yrityksen johto. Mutta hyvin suunnitellussa, strategisesti johdetussa organisaatiossa ei pitäisi olla tarvetta vierittää vastuuta ylätason lukujen kehittymisestä alaspäin. Eihän?
Tavoitteiden asettaminen ei ole HR:n homma, mutta tukeminen voi olla
Usein tavoiteprosessin suunnittelu lankeaa HR:lle. Olen itsekin rakentanut ja jalkauttanut tavoitteiden asettamisen prosesseja: työkalujen, ohjeiden, koulutusten ja neuvonnan avulla. Mutta pitääkö HR:n olla vastuussa myös tavoitteiden määrästä ja laadusta?
Mielestäni ei – ellei kyse ole HR:n omista tavoitteista. Bisneksen pitää vastata omista tavoitteistaan, niiden saavuttamisesta ja siitä, mitä onnistuminen edellyttää. Ja jokaisen tukifunktion tulee kantaa vastuu omasta alueestaan.
Lopullinen vastuu yhteisistä tavoitteista on yksikköjen johdolla – tai tiimeillä itsellään, jos kyse on aidosti itseohjautuvasta organisaatiosta.
Missä vastuu näkyy?
Vastuu näkyy teoissa. Se näkyy sitoutumisessa ja aikaansaamisessa. Vastuu ei etsi tekosyitä, eikä pelkää epäonnistumisia. Vastuullinen henkilö vie asiat maaliin – ja kantaa myös seuraukset, vaikka kaikki ei menisi nappiin. Vastuu ei tarkoita armottomuutta. Myös avun pyytäminen, pahoittelu ja anteeksipyyntö kuuluvat siihen.
Vastuu tiimin tavoitteista tarkoittaa myös sitä, ettei HR:lle “delegoida” esihenkilötyön ydintä: tavoitteiden seurantaa, palautteen antamista tai ongelmien käsittelyä. Usein vaikeissa tilanteissa – esimerkiksi alisuoriutumisessa, osaamis- tai motivaatiopulmissa – pallo heitetään HR:lle. Mutta juuri näissä hetkissä punnitaan esihenkilötyön laatu.
Kun ongelmat kohdataan rakentavasti, syntyy luottamusta. Ja luottamus luo pohjan paremmalle onnistumiselle – myös seuraavien tavoitteiden osalta.
Coachin rooli – ja analogia johtamiseen
Coach ei koskaan aseta tavoitteita asiakkaansa puolesta. Eikä coach voi ottaa vastuuta siitä, saavuttaako asiakas tavoitteensa. Coachin vastuu on tukea parhaalla mahdollisella tavalla asiakkaan oppimista, kasvua ja onnistumista.
Sama pätee työelämässä. Asiantuntijayksikkö ei voi ottaa vastuuta toisen yksikön ongelmista. HR, talous, viestintä tai IT voivat kyllä tukea, kouluttaa ja sparrata – mutta kukin yksikkö ja sen johto kantaa oman vastuunsa.’
Kolme pointtia tavoitteista, vastuusta ja johtamisesta
- Tavoite ilman omistajaa on vain toive.
- Vastuu ei ole rangaistus – se on luottamuksen ja johtajuuden ydin.
- Hyvä johtaja uskaltaa kohdata myös vaikeudet, eikä heitä palloa muualle.
Milloin viimeksi pysähdyit miettimään: mistä sinun tiimisi oikeasti vastaa – ja mistä ei?
Lue myös: Muutosviestintä on avain onnistuneeseen muutokseen
Lue myös: Palaute blogi 1: Palaute on kasvun polttoaine
Lue myös: Palaute blogi 2: Itsetuntemus ja itseluottamus palautekulttuurin perustana