Rekrytoinnin loppuvaiheessa kuulee usein perusteluja, jotka kuulostavat ensi kuulemalta täysin asiallisilta.
“Valitsimme henkilön, jolla oli enemmän alan kokemusta.”
“Valitulla oli vahvempi esihenkilötausta.”
“Päädyimme hakijaan, jolla oli kokemusta globaalista matriisiorganisaatiosta.”
Näissä lauseissa ei sinänsä ole mitään väärää. Alan kokemus voi olla hyödyllistä. Esihenkilökokemus voi olla relevanttia. Globaali toimintaympäristö voi tuoda tehtävään oman vaikeusasteensa.
Ongelma alkaa silloin, kun näistä tulee ajattelua korvaavia perusteluja. Kun vaikeaa valintaa ei enää tehdä tehtävän todellisista vaatimuksista käsin, vaan se ankkuroidaan johonkin näkyvään ja helposti perusteltavaan: toimialaan, titteliin, organisaatiotyyppiin tai muodolliseen kokemukseen.
Rekrytointikriteerien pitää tietenkin kertoa organisaatiosta ja sen tarpeista. Mutta jos ne alkavat arvioida hakijoita liian kapean linssin läpi, niistä tulee kasvun ja uudistumisen este. Tämä on erityisen ristiriitaista silloin, kun ulkopuolisella rekrytoinnilla haetaan juuri uutta osaamista, tuoretta ajattelua ja kykyä haastaa nykyistä tapaa toimia.
Kutsun näitä kriteeriharhoiksi: oletuksiksi, jotka ohjaavat ajatteluamme voimakkaasti tiettyyn suuntaan, usein ilman että olemme siitä itse tietoisia. Kriteeriharhoihin nojautumalla sinänsä käyttökelpoinen tieto muuttuu liian kapeaksi linssiksi.
Usein esiintyviä kriteeriharhoja ovat esimerkiksi nämä:
1. Alan kokemus: sitä samaa kuin ennenkin, kiitos
“Alan kokemus” on yksi rekrytoinnin sitkeimmistä turvallisuuspeitoista.
Kun valinta perustellaan sillä, että valitulla oli juuri oikean alan kokemusta, samalla rakennetaan usein tarinaa oman alan erityisyydestä. Meidän toimialamme on niin erityinen. Meidän haasteemme ovat niin poikkeuksellisia. Meidän kieltämme ei voi ymmärtää, ellei ole ollut juuri tässä ympäristössä.
Joskus tämä pitää paikkansa. Usein ei.
Alan sisältä tuleva ihminen voi toki päästä nopeammin kiinni keskusteluihin, termeihin ja tuttuihin toimintamalleihin. Mutta se sama tuttuus voi myös muodostua ongelmaksi. Hän saattaa tuoda mukanaan samat oletukset, samat ratkaisut ja saman tavan katsoa maailmaa kuin kilpailijalla tai aiemmassa organisaatiossa.
Ja juuri siinähän piilee riski.
Kun organisaatio tarvitsee kehittämistä, se ei välttämättä tarvitse lisää samaa ajattelua. Se saattaa tarvita ihmisen, joka kysyy hieman ärsyttävänkin kysymyksen: miksi te teette tämän näin?
Kehittäminen ei ala siitä, että joku ymmärtää kaiken heti. Kehittäminen alkaa usein siitä, että joku ei suostu pitämään kaikkea itsestään selvänä. Sinä päivänä, kun kehittäjä lakkaa kysymästä, miten tähän lopputulokseen on päädytty, kehittäminen alkaa muuttua ylläpidoksi.
2. Esihenkilökokemus: tick the box, täältä tullaan
Esihenkilökokemus on toinen klassikko. Se näyttää hyvältä CV:ssä, helpottaa rekrytointipäätöksen perustelua ja kuulostaa objektiiviselta valintakriteeriltä.
Mutta esihenkilökokemus ei ole sama asia kuin johtamiskyvykkyys.
Ihmisellä voi olla vuosien kokemus esihenkilöroolista ja silti hyvin vähän näyttöä siitä, että hän rakentaa luottamusta, saa ihmiset onnistumaan, kantaa vastuuta vaikeissa tilanteissa tai kykenee johtamaan muutosta inhimillisesti ja tuloksellisesti. Toisaalta ihmisellä voi olla paljonkin johtamisen kannalta olennaista kyvykkyyttä, vaikka hän ei olisi vielä toiminut muodollisessa esihenkilöroolissa.
Johtamisosaaminen ei synny vain kokemusvuosista. Se syntyy myös motivaatiosta, asenteesta, kyvystä oppia, halusta kantaa vastuuta, tavasta hahmottaa ihmisiä ja tilanteita sekä siitä, miten ihminen kehittää omaa ajatteluaan. Joskus johtamista voi oppia jopa tarkemmin hieman roolin ulkopuolelta: seuraamalla, mikä toimii, mikä ei toimi, milloin ihmiset kasvavat ja milloin he alkavat suojautua.
Totta kai ensimmäisessä esihenkilötehtävässä oppii uutta. Niin pitääkin. Jokaisella johtajalla on jossain vaiheessa ollut ensimmäinen johtamistehtävänsä. Kysymys ei ole siitä, voiko ihminen onnistua ilman aiempaa virallista esihenkilötitteliä. Kysymys on siitä, onko hänellä riittävä motivaatio, oppimiskyky, itsetuntemus, asenne ja tuki kasvaa tehtävään.
Hyvä sparraus, selkeät prosessit, toimiva perehdytys ja riittävä tuki voivat auttaa ensimmäistä kertaa esihenkilörooliin astuvaa onnistumaan erinomaisesti. Vastaavasti pitkä esihenkilökokemus ei pelasta, jos ihmisellä ei ole halua oppia, kykyä reflektoida omaa vaikutustaan tai kiinnostusta siihen, miten muut hänen johtamisessaan voivat.
Siksi pelkkä esihenkilökokemus on laiska kriteeri, ellei sitä avata tarkemmin. Mitä henkilö on johtanut? Millaisessa tilanteessa? Mitä hän on oppinut ihmisistä, vallasta, vastuusta ja itsestään? Miten hänen johtamisensa on näkynyt ihmisissä, tuloksissa, yhteistyössä ja kulttuurissa?
Parempi kysymys ei ole: onko hän ollut esihenkilö?
Parempi kysymys on: millaista johtamista hän todennäköisesti rakentaa?
3. Globaali matriisiorganisaatio: me ollaan niin monimutkaisia
Kolmas usein kuultu perustelu liittyy globaalin, kansainvälisen tai matriisiorganisaation kokemukseen.
Tämän kriteerin taustalla on usein ajatus siitä, että vain vastaavasta ympäristöstä tuleva ihminen voi ymmärtää organisaation monimutkaisuutta. Iso organisaatio etsii toista ison organisaation ihmistä, koska se tuntuu turvalliselta. Hän ymmärtää rajapinnat. Hän ymmärtää päätöksenteon hitauden. Hän ymmärtää sen, että asiat tapahtuvat monessa kerroksessa ja joskus eivät tapahdu lainkaan.
Hyvä. Mutta ei tämä ole mikään salatiede.
Monimutkaisuuden hahmottaminen ei synny vain globaalissa matriisissa. Usein systeeminen liiketoimintaymmärrys kehittyy erityisen vahvaksi juuri pienemmissä organisaatioissa, joissa tehtävänkuvat eivät ole kapeasti rajattuja. Ihminen joutuu ymmärtämään asiakasta, myyntiä, toimintamalleja, ihmisiä, prosesseja, rahaa, johtamista ja arjen vaikutuksia samaan aikaan.
Toisin sanoen: hän joutuu ajattelemaan kokonaisuuksia. Ja juuri sitä monessa matriisiorganisaatiossa kipeästi tarvittaisiin.
Toki globaalissa ympäristössä toimiminen vaatii kykyä navigoida kulttuurien, aikavyöhykkeiden, valtarakenteiden ja päätöksenteon eri kerrosten välillä. Mutta tämä on opittavissa. Paljon vaikeammin opittavaa on kyky nähdä olennainen, kysyä oikeita kysymyksiä ja tunnistaa, milloin monimutkaisuus on aitoa ja milloin se on vain huonosti johdettua epäselvyyttä.
Ja jos organisaation toimintamalli on niin monimutkainen, että vain samanlaisen organisaation kasvatti voi siinä selviytyä, ehkä kysymys ei ole vain rekrytoinnista. Ehkä kysymys on myös siitä toimintamallista.
4. Tittelit: kuulostaa hyvältä, mutta mitä tapahtui oikeasti?
Tittelit ovat rekrytoinnissa vaarallisen houkuttelevia.
Head of this. Director of that. Global something. Senior everything.
Titteli voi kertoa vastuun tasosta. Mutta se voi myös kertoa vain siitä, miten organisaatiossa on tapana nimetä tehtäviä.
Kahdella ihmisellä voi olla sama titteli ja täysin erilainen todellinen vastuu, vaikuttavuus ja osaaminen. Toinen on voinut rakentaa, johtaa ja uudistaa. Toinen on voinut ylläpitää olemassa olevaa rakennetta hyvällä käyntikortilla.
Titteli ei vielä kerro, mitä ihminen sai aikaan. Siksi parempi kysymys ei ole: mikä hänen tittelinsä oli?
Parempi kysymys on: mikä muuttui hänen työnsä seurauksena?
5. Tutun tuttu ja serkun kaima: verkosto ei ole vielä näyttö
Sitten on vielä se kaikkein inhimillisin ja siksi ehkä kaikkein hankalin kriteeri: tuttuus.
Joku tuntee jonkun. Joku suosittelee jotakuta. Joku on ollut “hyvä tyyppi” aiemmassa yhteydessä. Joku tuntuu turvalliselta, koska hän tulee tutun ihmisen kautta.
Verkostot eivät tietenkään ole ongelma. Suositukset voivat olla arvokkaita, ja hyvä maine syntyy usein syystä. Mutta tuttuus ei saa muuttua pätevyyden sijaiseksi.
Kun valinta perustuu liikaa siihen, että ihminen on jo valmiiksi lähellä organisaation omaa piiriä, rekrytointi alkaa kaventaa maailmaa sen sijaan, että se avaisi sitä. Silloin organisaatio voi vahingossa palkita samankaltaisuutta, vahvistaa vanhoja verkostoja ja ohittaa ihmisiä, joilla olisi juuri sitä ajattelua, jota se sanoo tarvitsevansa.
Tämä on erityisen kiinnostavaa siksi, että organisaatiot sanovat usein arvostavansa uusia näkökulmia, rohkeutta, erilaisuutta ja kykyä haastaa vanhaa.
Mutta rekrytoinnin ratkaisevalla hetkellä valinta tehdään usein tutun toimialan, samanlaisen taustan tai pienemmäksi koetun riskin perusteella.
Se ei aina ole väärin.
Mutta silloin kannattaa olla rehellinen siitä, mitä todella arvostetaan.
Mitä rekrytointikriteeri oikeasti mittaa?
Näitä kriteereitä ei tarvitse poistaa rekrytoinnista. Alan kokemus, esihenkilökokemus, kansainvälinen tausta, tittelit ja suositukset voivat kaikki olla hyödyllisiä tietoja.
Mutta ne ovat huonoja isäntiä.
Jos niistä tulee rekrytoinnin pääasiallisia valintaperusteita, organisaatio ei välttämättä valitse parasta osaamista. Se valitsee sen, mikä näyttää vähiten riskiltä.
Tässä on rekrytoinnin hiljainen paradoksi: organisaatio voi luulla vähentävänsä riskiä, vaikka se todellisuudessa vahvistaa juuri niitä ajattelumalleja, joiden vuoksi uutta osaamista alun perin tarvittiin.
Siksi jokaisen valintakriteerin kohdalla pitäisi pysähtyä kysymään:
Mitä tämä kriteeri oikeasti mittaa?
Mittaako se osaamista, oppimiskykyä, ajattelun laatua, johtamisen vaikuttavuutta ja kykyä saada aikaan tarvittava muutos?
Vai mittaako se vain sitä, kuinka tutulta hakija näyttää meidän nykyisen maailmamme silmissä?
Rekrytointi ei ole vain ihmisen valintaa tehtävään. Se on myös organisaation oma peili. Ja joskus se peili kertoo aika kiinnostavia asioita.
Tämä kysymys muuttuu vielä tärkeämmäksi, kun samat kriteeriharhat siirtyvät ihmisten päätöksenteosta rekrytointijärjestelmiin, automaatioon ja tekoälyavusteiseen esiseulontaan. Siitä lisää seuraavassa kirjoituksessa.