Edellisessä kirjoituksessa tarkastelin muutoksen vaikuttavuutta ja esitin ajatuksen, että muutos ei useinkaan etene suoraviivaisena syy-seurausketjuna. Vaikutukset syntyvät ajan myötä, useiden toisiaan vahvistavien kehityksen kierteiden kautta. Samalla ne voivat synnyttää mahdollisuuksia ja vaikutuksia, joita emme osanneet ennakoida tai edes tavoitella.
Tätä näkökulmaa voisi kutsua systeemiseksi muutoskäsitykseksi: muutos nähdään monimutkaisena, osin ennakoimattomana ilmiönä, jossa ihmiset, vuorovaikutus, oppiminen ja rakenteet vaikuttavat jatkuvasti toisiinsa.
Jos hyväksymme ajatuksen, että muutoksilla on aina myös systeeminen ulottuvuus, herää väistämättä seuraava kysymys: mitä tämä tarkoittaa johtamiselle?
Muutosjohtamisen hiljainen oletus
Muutosjohtamisesta puhuttaessa käytetään usein ilmaisuja kuten “muutoksen läpivienti”, “käyttöönotto” tai “muutoksen toteutus”. Niiden taustalla on oletus, että muutos on jotakin, joka alkaa, etenee ja lopulta valmistuu.
Monissa tilanteissa tällainen ajattelu on hyödyllistä. Organisaatiot tarvitsevat projekteja, suunnitelmia, päätöksiä, aikatauluja, vastuuhenkilöitä ja selkeitä tavoitteita. Ilman niitä moni tärkeä asia jäisi tekemättä.
Haaste syntyy silloin, kun projektisuunnitelma sekoitetaan itse muutokseen.
Suunnitelma voi kuvata, mitä aiomme tehdä. Se ei kuitenkaan voi täysin kuvata sitä, miten ihmiset oppivat, sitoutuvat, rakentavat luottamusta tai muuttavat toimintatapojaan.
Projektia voidaan johtaa lineaarisesti. Muutos etenee silti systeemisesti.
Ajatus muutoksesta systeemisenä ilmiönä ei tarkoita tavoitteista, suunnitelmista tai projekteista luopumista. Organisaatiot tarvitsevat niitä edelleen. Ilman yhteistä suuntaa kehitys jää helposti hajanaiseksi.
Samalla on tärkeää tunnistaa, että projektin eteneminen ja muutoksen eteneminen eivät ole sama asia. Projektisuunnitelmassa voidaan määritellä työpajat, pilotointi, käyttöönotto, viestintätoimet ja mittarit. Muutos puolestaan syntyy ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa, oppimisessa, kokeiluissa ja yhteisen ymmärryksen rakentumisessa.
Tämä ei ole ristiriita. Kyse on kahdesta eri näkökulmasta samaan ilmiöön. Toinen auttaa organisoimaan tekemistä. Toinen auttaa ymmärtämään, miten kehitys alkaa vahvistaa itse itseään.
Kehityksen kierteet tarvitsevat vahvistamista
Jos muutos syntyy kehityksen kierteissä, johtamisen tehtävä ei ole vain määrittää suuntaa ja seurata etenemistä. Yhtä tärkeää on vahvistaa niitä tekijöitä, jotka auttavat kehitystä jatkumaan.
Tämä näkyy käytännössä monin tavoin. Organisaatioissa järjestetään koulutuksia, työpajoja ja kehitysohjelmia. Ihmiset osallistuvat coachingiin, mentorointiin ja vertaisoppimiseen. Johtoryhmissä käydään keskusteluja, kirjoitetaan suunnitelmia, tehdään kokeiluja ja arvioidaan tuloksia.
Yksikään näistä menetelmistä ei yksin muuta organisaatiota.
Vaikuttavuus syntyy siitä, että ne alkavat tukea toisiaan.
Yksilön oivallus voi siirtyä yhteiseen keskusteluun. Yhteinen keskustelu voi vahvistaa muutoksen omistajuutta. Omistajuus voi näkyä uusina kokeiluina arjessa. Kokeiluista syntyvät kokemukset voivat puolestaan synnyttää uusia oivalluksia ja uusia keskusteluja.
Johtamisen näkökulmasta kysymys ei siis ole vain siitä, mitä seuraavaksi tehdään. Kysymys on myös siitä, miten erilaiset oppimisen, keskustelun ja kokeilemisen muodot alkavat vahvistaa samaa kehityssuuntaa.
Miksi samoihin asioihin täytyy palata?
Moni johtaja turhautuu tilanteessa, jossa samaan teemaan täytyy palata yhä uudelleen.
Olemmehan jo puhuneet tästä.
Todennäköisesti niin onkin.
Mutta puhuminen ei vielä tarkoita ymmärtämistä. Ymmärtäminen ei vielä tarkoita sitoutumista. Sitoutuminen ei vielä tarkoita uudenlaista toimintaa.
Monimutkaisissa muutoksissa toisto ei ole merkki epäonnistumisesta. Se on osa muutoksen syntymistä.
Ihmiset tarvitsevat aikaa ajatella, kyseenalaistaa, keskustella, kokeilla ja rakentaa merkityksiä yhdessä muiden kanssa. Siksi tärkeisiin teemoihin palaaminen ei ole ylimääräistä työtä. Usein se on itse muutostyötä.
Johtajan tehtävä on rakentaa edellytyksiä
Perinteisessä muutosajattelussa johtajan tehtäväksi nähdään usein suunnan määrittäminen, päätösten tekeminen ja etenemisen varmistaminen. Nämä ovat edelleen tärkeitä tehtäviä.
Systeemisemmästä näkökulmasta katsottuna ne eivät kuitenkaan yksin riitä.
Johtajan tehtävä on myös rakentaa sellaisia olosuhteita, joissa ihmiset voivat oppia, tehdä yhteistyötä, kokeilla uutta ja löytää ratkaisuja yhdessä. Tämä tarkoittaa esimerkiksi psykologisen turvallisuuden vahvistamista, oppimisen näkyväksi tekemistä, keskustelujen mahdollistamista ja kokeilujen tukemista.
Johtajan tehtävä ei ole vain toteuttaa suunnitelmaa. Yhtä tärkeää on huomata, mitä on syntymässä, antaa sille tilaa ja tukea sen kasvua.
Käytännössä tämä tarkoittaa myös kykyä huomata, mitä organisaatiossa on alkanut kasvaa, ja vahvistaa sitä silloin, kun se vie kehitystä oikeaan suuntaan.
Johtaminen on kärsivällistä vaikuttamista
Muutosjohtamista kuvataan usein suunnittelun, viestinnän ja toimeenpanon kautta. Ne ovat tärkeitä, mutta niiden rinnalla tarvitaan jotakin muuta.
Tarvitaan kykyä nähdä muutos ilmiönä, joka rakentuu ajan myötä. Tarvitaan kärsivällisyyttä palata samoihin teemoihin uudelleen. Tarvitaan uskallusta tehdä pieniä kokeiluja ja oppia myös silloin, kun kaikki ei mene suunnitelmien mukaan.
Fail fast -ajattelu yhdistetään usein ketteriin menetelmiin ja tuotekehitykseen. Sen ytimessä on kuitenkin paljon laajempi oivallus: oppiminen syntyy harvoin täydellisestä suunnitelmasta. Usein se syntyy kokeiluista, havainnoista, korjausliikkeistä ja uusista yrityksistä.
Siksi muutoksen johtamisessa ei ole kyse vain oikeiden vastausten löytämisestä. Yhtä tärkeää on rakentaa ympäristö, jossa ihmiset uskaltavat oppia matkalla.
Entä jos muutos saavuttaakin enemmän kuin tavoittelimme?
Tavoitteet ovat tärkeitä. Ne auttavat suuntaamaan kehitystä, tekemään valintoja ja arvioimaan edistymistä. Ilman tavoitteita muutos jää helposti epämääräiseksi.
Tavoitteet eivät kuitenkaan määritä kaikkea sitä, mitä matkan varrella voi syntyä.
Kehittämishankkeen tavoitteena voi olla parempi yhteistyö, onnistunut järjestelmäuudistus tai tehokkaampi päätöksenteko. Näitä tavoitteita voidaan myös saavuttaa.
Samalla voi kuitenkin tapahtua jotain muuta.
Luottamus vahvistuu. Ihmiset alkavat tehdä yhteistyötä uudella tavalla. Organisaatio oppii käsittelemään vaikeita asioita avoimemmin. Kokeilukulttuuri vahvistuu. Syntyy uusia ideoita, joita kukaan ei osannut kirjoittaa alkuperäiseen suunnitelmaan.
Ehkä kiinnostavin kysymys kuuluu:
Mitä jos muutos…
- synnyttää enemmän oppimista kuin alun perin tavoittelimme?
- vahvistaa omistajuutta tavoilla, joita emme osanneet ennakoida?
- auttaa ihmisiä tekemään yhteistyötä aivan uudella tavalla?
- lisää organisaation kykyä kohdata myös tulevia muutoksia?
- synnyttää uusia mahdollisuuksia, joita ei ollut nähtävissä muutoksen alkaessa?
Juuri tällaiset vaikutukset tekevät muutoksesta enemmän kuin projektin. Ne vahvistavat organisaation kykyä oppia, kehittyä ja uudistua myös tulevaisuudessa.
Kaikkein merkityksellisimmät muutokset eivät aina ole niitä, joita osasimme suunnitella.
Lue myös
Muutoksen vaikuttavuus: voiko kaikkea tärkeää mitata?
Mitä vaikuttavuus oikeastaan tarkoittaa, jos muutos ei etene suoraviivaisena syy-seurausketjuna? Ensimmäisessä osassa tarkastelen vaikuttavuutta, kehityksen kierteitä, mittaamista sekä kysymystä siitä, mitä muutoksessa tulee mahdolliseksi.