Olen kirjoittanut aiemmin siitä, miten rekrytointi voi palkita tuttuutta osaamisen sijaan. Tässä kirjoituksessa tarkastelen onnistunutta rekrytointia laajemmasta näkökulmasta: missä vaiheessa ja millä keinoilla rekrytointiin väistämättä liittyvää riskiä pitäisi hallita?
Rekrytoinnissa yritetään poistaa epävarmuus ennen työsuhdetta
Hakijalta voidaan pyytää useita haastatteluja, henkilöarviointeja, ennakkotehtäviä ja työnäytteitä. Hänen odotetaan perehtyvän yrityksen strategiaan, liiketoimintaan ja ajankohtaisiin haasteisiin.
Kaiken tämän tavoitteena on ymmärrettävä asia: rekrytointiriskin pienentäminen. Mutta pystymmekö todella poistamaan riskin ennen kuin ihminen on tehnyt päivääkään varsinaista työtään?
Raskas rekrytointiprosessi synnyttää uusia riskejä
Samalla pitäisi kysyä, millaisia uusia riskejä pitkä ja raskas rekrytointiprosessi synnyttää. Jättääkö osa hyvistä hakijoista, esimerkiksi ruuhkavuosia elävistä osaajista, tehtävän kokonaan hakematta, koska prosessi vaatii kohtuuttomasti aikaa? Putoaako hyviä hakijoita matkan varrella arviointikierrosten määrän tai raskauden vuoksi?
Entä tehtävään lopulta valittu henkilö? Aloittaako hän työnsä innostuneena vai onko osa kiinnostuksesta, energiasta ja luottamuksesta jo kulutettu rekrytointiprosessin aikana? Vaikutus ei välttämättä näy ensimmäisen työpäivän hymystä, mutta se voi silti vaikuttaa motivaatioon ja sitoutumiseen.
Tuttu tausta ei poista rekrytointiriskiä
Pitkä prosessi ei myöskään automaattisesti paranna valinnan laatua. Kun varmuutta etsitään yhä uusilla arviointikierroksilla, turvallisimmalta alkaa helposti näyttää hakija, joka on jo tehnyt mahdollisimman saman työn samalla toimialalla, samanlaisessa organisaatiossa ja mielellään samalla nimikkeellä.
Tuttu tausta voi pienentää päätöksentekijän kokemaa epävarmuutta. Samanlaisuus ei kuitenkaan poista riskiä. Se vaihtaa riskin lajia.
Aiemman osaamisen mukana uuteen organisaatioon voivat siirtyä myös vanhat oletukset, vakiintuneet toimintatavat ja alan kyseenalaistamattomat totuudet. Mukana voivat kulkea käytännöt, joita aiemman organisaation historia, rakenteet tai kulttuuri ovat edellyttäneet, vaikka ne eivät olisi olleet erityisen tarkoituksenmukaisia.
Silloin vaarana on, että työtä jatketaan kuten sitä on aina ennenkin tehty tai toteutetaan tuttuna standardiprosessina. Uuden ihmisen odotettu uudistava lisäarvo voi jäädä syntymättä juuri silloin, kun organisaatio tavoittelee kasvua, uudistumista tai kokonaan uudenlaista toimintaa.
Arvioimmeko hakijan ajattelua vai vain kokemusta
Siksi tutun ja helposti tunnistettavan kokemuksen rinnalla pitäisi arvioida hakijan kykyä tarkastella omaa kokemustaan kriittisesti:
Osaako hän erottaa aidosti siirrettävän osaamisen toimintatavoista, jotka ovat syntyneet tietyn organisaation historiasta ja olosuhteista?
Osaako hän suhteuttaa osaamisensa uuteen ympäristöön?
Millaisia kysymyksiä hän esittää tehtävästä, tavoitteista ja organisaation tilanteesta?
Viimeinen kysymys haastaa myös työnantajaa. Annammeko haastattelussa hakijalle aidosti aikaa kysyä? Jos käytämme itse lähes koko keskustelun omiin kysymyksiimme, jätämme yhden parhaista ajattelun laadun arviointikeinoista käyttämättä.
Erilaisesta ympäristöstä tuleva ihminen voi puolestaan tuoda organisaatioon vahvaa siirrettävää osaamista, uusia kysymyksiä ja kykyä yhdistää asioita tavalla, jota siellä ei ole aiemmin nähty.
Kasvu harvoin syntyy pelkästään siitä, että nykyiseen lisätään lisää tuttua.
Rekrytointiriskin hallinta jatkuu valinnan jälkeen
Olen itse vastannut rekrytoinnin prosesseista, työkaluista, laadusta ja esihenkilöiden tukemisesta. Ymmärrän hyvin, miksi väärää valintaa pelätään. Rekrytointi ja perehdyttäminen maksavat, ja epäonnistunut valinta voi vaikuttaa pitkään valittuun henkilöön, rekrytoivan esihenkilön työmäärään ja koko organisaatioon.
Juuri siksi kaikkea riskiä ei pitäisi yrittää hallita hakuvaiheessa.
Rekrytointiriskin hallinta ei pääty valintapäätökseen. Sen pitäisi jatkua perehdytyksessä, koeajalla, tavoitteiden kirkastamisessa, varhaisessa palautteessa ja arjen johtamisessa.
Tämä edellyttää ainakin kolmen asian suunnittelemista.
Onnistumisen mittarit
Mitä uuden työntekijän tulisi oppia ja saada aikaan ensimmäisinä päivinä, viikkoina ja kuukausina?
Mistä voimme yhdessä havaita, että työssä onnistuminen etenee oikeaan suuntaan?
Miten seuraamme etenemistä kevyesti heti alusta lähtien ja sovittujen mittareiden avulla viimeistään koeajan toisesta kuukaudesta alkaen?
Onnistumisen edellytykset
Millaista tukea työssä onnistuminen vaatii?
Onko perehdytysprosessi suunniteltu? Ovatko tarvittavat materiaalit, verkostot ja perehdyttäjät uuden työntekijän käytettävissä?
Milloin käymme palautekeskustelut? Keneltä uusi työntekijä voi kysyä silloin, kun kysymys herää, eikä vain ennalta varattuna aikana?
Odotukset ylittävä onnistuminen
Mitä sellaista uusi ihminen voisi tuoda, joka veisi meitä asetettuja tavoitteita pidemmälle?
Mitä voisimme hänen kanssaan oppia tai rakentaa sellaista, mitä emme vielä rekrytointivaiheessa osanneet määritellä?
Miten varmistamme, etteivät omat oletuksemme aseta uuden ihmisen onnistumiselle kattoa?
Hyvin johdettu koeaika tekee potentiaalin näkyväksi
Hyvin johdettu koeaika ei ole hätäuloskäynti. Se on molemminpuolisen arvioinnin ja kasvun vaihe, jossa potentiaali voi muuttua näkyväksi osaamiseksi ja tuloksiksi.
Ehkä rekrytoinnin tärkein kysymys ei siis ole vain:
Kuka osaa tämän jo?
Sen rinnalle tarvitaan toinen kysymys:
Kenen kanssa voimme rakentaa organisaatiomme seuraavan vaiheen, myös sellaista kasvua, jota emme vielä osaa täysin ennakoida?