Johtoryhmän kokous ei ole foorumi, jossa raportoidaan, nuijitaan päätöksiä liukuhihnalta tai pidetään pitkiä monologeja. Johtoryhmän tehtävä on ylläpitää rakennetta, jonka varassa organisaatio pystyy tekemään päätöksiä, priorisoimaan, viestimään ja saamaan aikaan sovittuja, strategiaa edistäviä asioita.
Johtoryhmän työ ei ole vain päätöksiä ja priorisointia. Päätösten ja linjausten täytyy kannatella koko systeemiä: ihmisiä, luottamusta, yhteistyötä ja toimintakykyä.
Siksi johtoryhmä johtaa aina myös yrityksen kulttuuria. Se tarkoittaa ilmapiirin ja tunneilmaston johtajuutta, esimerkillä johtamista sekä eettisyyttä erityisesti silloin, kun päätökset ovat vaikeita ja paine kasvaa.
Moni organisaatio elää nyt samanaikaisesti epävarmuutta, muutosten myllerrystä, kilpailutilanteen kiristymistä ja erottumisen vaatimusta. Kustannuspaineet kasvavat, henkilöstö kuormittuu, ja hybridi tai hajautettu työ tuo arkeen kitkaa. Juuri silloin johtoryhmän rooli – ja myös sen puute – näkyvät kirkkaimmin.
Kun selkäranka puuttuu, organisaatio alkaa huojua
Organisaatio voi näyttää ulospäin toimivalta, vaikka sisällä on jo alkanut pieni huojunta. Pieniäkin kustannuksia ja lupia kysytään varmuuden vuoksi johdolta. Tehdään ehkä oikeita asioita, mutta laatu kärsii. Toimeksiannot ja onnistumisen kriteerit elävät jatkuvasti.
Jatkuva odotusten ristiriitaisuus johtaa ohjausryhmien päätöksenteon ja riskien hallintakyvyn heikentymiseen. Pikku hiljaa vastuu päätöksistä ja projektien riskeistä valuu asiantuntijatasolle. Päätökset viivästyvät, ja vastuuta pallotellaan pöydältä toiselle. Tämä ei ole muutosvastarintaa. Tämä on rakenteen puutetta.
Mitä selkäranka tekee käytännössä
Selkäranka ei ole abstrakti metafora. Se on joukko konkreettisia käytäntöjä ja valintoja. Se sisältää myös tunnejohtamisen minimitason: luottamuksen, psykologisen turvallisuuden ja kyvyn käsitellä vaikeita asioita.
Selkäranka näkyy yhteisessä rytmissä. Tiedetään, mitä päätetään missäkin foorumissa ja millä aikajänteellä. Prioriteetit ovat selkeät. Päätöksenteko johtaa lopputulokseen ja omistajaan. Viestintä pysyy koossa. Strategia muuttuu arjeksi, kun se muuttuu valinnoiksi.
Mitä tapahtuu, kun selkäranka heikkenee?
Ilmeisiä merkkejä rakenteen puutteesta on se, jos johtoryhmän kokouksissa käytetään valtaosa ajasta raportointiin. Päätöksiä ei synny, mutta keskustelua voi syntyä paljonkin – tosin usein asioista, jotka lopulta eivät ole merkitykseltään niin isoja.
Johtoryhmästä rakenteettomuus valuu eteenpäin, ja niinpä jokainen johtaja alkaa suojata omaa aluettaan ja varmistella päätöksiä erilaisilta komiteoilta. Keskijohto tekee uutterasti tulkintatyötä ristiriitaisista odotuksista ja asiantuntijat paikkaavat omilla työtunneillaan ja osaamisellaan rakenteen aukkoja. Organisaatio alkaa uuvuttaa parhaat ihmisensä.
Miksi rakenteet rapautuvat?
Yleisin syy rakenteiden heikentymiselle ei ole yksittäisten johtajien heikkous tai osaamattomuus. Usein johtoryhmästä tulee ajan kuluessa huomaamatta statusfoorumi, raportointikokous, keskustelukerho tai kompromissikone. Ja samalla se lakkaa olemasta rakenne.
5+1 asiaa, jotka voitte tehdä heti rakenteen parantamiseksi
- Sopikaa, mitä johtoryhmä omistaa – ja fokusoikaa niihin asioihin.
- Muuttakaa kokous (menneisyyden) raportoinnista (tulevaisuutta koskevaan) päätöksentekoon.
- Keskustelkaa avoimesti ja priorisoikaa läpinäkyvästi. Faktoilla, ei tunteesta käsin.
- Kytkekää päätöksiin viestintärutiinit ja johtoryhmätason vastuu.
- Pitäkää kokousrytmistä kiinni. Selkäranka toimii vain, jos se on toistuva.
Ja muistakaa tavata myös kasvokkain. Se kasvattaa luottamusta ja mahdollistaa aidomman keskustelun, myös eri mieltä olemisen.
Lopuksi
Johtoryhmän tärkein tehtävä ei ole näyttää hyvältä. Sen tehtävä on kannatella arkea. Kun selkäranka on kunnossa, organisaatio kestää painetta. Kun se ei ole, paine valuu alas ja alkaa murentaa luottamusta.
Johtoryhmän selkäranka ei synny puheesta vaan päätöslogiikasta. Seuraavassa kirjoituksessa avaan konkreettisen työkalun, jolla päätöslogiikka voidaan tehdä näkyväksi.
Lue myös: Muutosvalmius ja resilienssi – sama asia vai eri taitoja?
Lue myös: Muutosviestintä on avain onnistuneeseen muutokseen