Johtoryhmien päätöksenteosta puhutaan usein hitaana. Kokouksissa keskustellaan pitkään, vaihtoehtoja punnitaan ja päätöksiä lykätään. Todellisuudessa ongelma ei kuitenkaan ole vain hitaus. Yhtä usein ongelma on myös vääränlainen nopeus.
Helpolta näyttävät asiat päätetään nopeasti. Päätös syntyy tehokkaasti ja kokous etenee. Oletuksia ei kuitenkaan välttämättä tarkisteta, riskejä ei pysähdytä pohtimaan eikä seurauksia ajatella kovin pitkälle. Päätös tuntuu sujuvalta, mutta samalla päätöksen riskit voivat kasvaa.
Vaikeammat päätökset taas jäävät helposti kiertämään keskusteluun. Taustalla voi olla epävarmuutta, erilaisia näkemyksiä tai henkilökohtaista riskiä. Lopulta päätös syntyy usein vasta silloin, kun vaihtoehtoja ei enää ole – kun on yksinkertaisesti pakko päättää jotain.
Monissa johtoryhmissä keskustelua käydään paljon, mutta se ei aina kohdistu siihen, mitä meidän pitäisi tehdä ja mistä olemme valmiita kantamaan vastuun. Keskustelu voi helposti kiertyä siihen, mitä jonkun muun pitäisi tehdä, mitä pitäisi vielä selvittää tai miksi jokin vaihtoehto ei ehkä toimisi.
Tällöin yksi asia jää helposti näkymättömäksi: päätöksen taustalla oleva ajattelu.
Päätöslogiikka katoaa helposti keskustelun alle
Päätöksiä tehdään johtoryhmissä jatkuvasti, mutta harvemmin pysähdytään tarkastelemaan, millä ajattelulla päätös syntyy. Keskustelun aikana esimerkiksi oletuksia ei välttämättä sanota ääneen, dataa tulkitaan eri tavoin tai eri näkökulmat jäävät osittain kuulematta.
Aika on rajallinen ja kokouksen pitää edetä, joten keskustelua oikaistaan. Lopulta päätös tehdään, mutta jälkikäteen voi olla yllättävän vaikea sanoa, mitä päätöksen taustalla oikeastaan ajateltiin. Mitkä oletukset vaikuttivat ratkaisuun? Mitä riskejä pidettiin hyväksyttävinä? Miksi juuri tämä vaihtoehto valittiin?
Päätöksenteosta ei voi poistaa kaikkea epävarmuutta. Monissa johtoryhmän päätöksissä epävarmuus on väistämätöntä, koska tilanteet ovat monimutkaisia ja tieto epätäydellistä. Sen sijaan ajattelua voi tehdä näkyväksi. Juuri siinä kohtaa moni johtoryhmä hyötyisi pienestä pysähtymisestä.
Johtoryhmän päätöksentekokehikon perusajatus
Olen viime aikoina jäsentänyt tätä ajatusta yksinkertaiseksi johtoryhmän päätöksentekokehikoksi: ennen päätöstä tehdään näkyväksi se ajattelu, jonka varassa päätös syntyy.
Kehikko ei ratkaise päätöstä johtoryhmän puolesta. Sen tarkoitus on auttaa ryhmää pysähtymään muutaman olennaisen kysymyksen äärelle ennen kuin päätös tehdään.
Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että keskustelussa tarkastellaan yhdessä esimerkiksi sitä, mitä tiedämme varmasti ja mitä voimme hyvällä syyllä olettaa todeksi ilman varmaa näyttöä. Samalla voidaan pohtia, millaista tietoa käytämme, mitä vaihtoehtoja todella on olemassa ja millaisia riskejä niihin liittyy. Lopuksi on tärkeää tunnistaa myös se, kuka kantaa päätöksen seuraukset ja mitä päätöksen jälkeen seurataan.
Kaikki päätökset eivät kuitenkaan vaadi yhtä laajaa tarkastelua. Siksi ennen kehikon käyttöä on usein hyödyllistä tunnistaa, millaisesta päätöksestä on kyse: nopeasta operatiivisesta ratkaisusta, analyysiä vaativasta valinnasta vai strategisesta päätöksestä, jossa epävarmuus ja vaikutukset ovat suuremmat.
Kehikko ei tee päätöksistä automaattisesti parempia. Sen tehtävä on yksinkertaisempi: tehdä ajattelu näkyväksi ennen päätöstä. Kun keskustelun taustalla oleva ajattelu tulee näkyväksi, johtoryhmä näkee paremmin, millä oletuksilla ja millä tiedolla ratkaisu syntyy.
Päätöksenteon ydintä ovat tietoiset päätökset
Lopulta moni johtoryhmän keskustelu tiivistyy yhteen yllättävän yksinkertaiseen kysymykseen: mistä yhdestä asiasta meidän pitäisi päättää juuri nyt?
Kun tämä kysymys esitetään riittävän selkeästi, keskustelu usein muuttuu. Sen jälkeen voidaan kysyä vielä toinen, yhtä tärkeä kysymys: mikä päätös tehdään – ja millä perusteella?
Lopuksi
Parempi päätöksenteko ei synny siitä, että päätetään nopeammin tai analysoidaan enemmän. Se syntyy siitä, että ajattelu tehdään näkyväksi ennen päätöstä.
Kun päätöksen taustalla oleva ajattelu tulee näkyväksi, myös vastuu tulee näkyväksi. Johtoryhmä ei silloin vain päätä jotakin, vaan ymmärtää paremmin, miksi juuri tämä päätös tehdään ja mitä seurauksia se voi tuoda mukanaan.
Siksi ehkä kiinnostavin kysymys ei lopulta ole, teimmekö oikean päätöksen. Paljon kiinnostavampi kysymys on tämä:
millaisella ajattelulla päätös syntyi – ja olemmeko valmiita kantamaan sen seuraukset?
Lue lisää: https://www.eloinn.fi/johtoryhma-selkarankana-miten-rakenne-kannattelee-organisaatiota-muutoksessa/
Lue lisää: Kriisijohtaminen ja luottamus: miksi luottamus ratkaisee organisaation kriisinkestävyyden
Lue lisää: Kriisijohtamisen ja muutosjohtamisen ytimessä: rakenteet ja tunneilmapiirin johtaminen
Lue lisää: Kriisijohtamisen nelikenttä: rakenteet ja tunnejohtaminen kriisissä