Muutos

Työelämässä kysytään yhä useammin samoja kysymyksiä. Mikä on tämän ROI? Miten vaikutusta mitataan? Mitkä ovat onnistumisen KPI:t? Kysymykset ovat perusteltuja. Organisaatioiden täytyy ymmärtää, mihin aikaa, rahaa ja energiaa käytetään. On tärkeää tietää, syntyykö kehittämisestä tuloksia ja saadaanko investoinneille vastinetta. Silti huomaan pohtivani yhä useammin toista kysymystä: ymmärrämmekö riittävän hyvin sitä ilmiötä, jota yritämme mitata? Erityisen

Samat faktat voivat olla kaikkien tiedossa, mutta ihmiset suhtautuvat niihin hyvin eri tavoin. Miksi toinen näkee muutoksessa vain menetyksiä ja toinen myös mahdollisuuksia? Yksi vastaus löytyy resilienssistä ja erityisesti positiivisuudesta osana sitä. Moni ajattelee resilienssin tarkoittavan sitkeyttä, sinnikkyyttä tai kykyä kestää painetta. Ne ovat osa kokonaisuutta, mutta eivät koko tarina. Positiivisuus ei aina näytä samalta

Coaching näyttää ulospäin usein selkeältä: kysymyksiä, kuuntelua ja oivalluksia. Se on helposti hahmotettava prosessi ja parhaimmillaan myös vaikuttava sellainen. Silti coachingin syvempää laatua määrittää vähemmän se, kuinka “teknisesti puhtaasti” coach hallitsee menetelmänsä, ja enemmän se, millaisesta ajattelusta käsin hän toimii. Tässä syntyy ero toimivan ja oikeasti vaikuttavan coachingin välille. Toimiva coaching voi tuottaa hyviä keskusteluja

Muutos tapahtuu arjessa, ei strategiakalvoissa Organisaatioissa muutoksesta puhutaan usein strategiana. Rakennetaan tiekarttoja, määritellään tavoitteita ja käynnistetään hankkeita. Muutokselle laaditaan viestintäsuunnitelma, projektimalli ja seurantaraportit. Silti moni hyvin suunniteltu muutos alkaa tökkiä heti, kun se kohtaa arjen. Syy on usein yksinkertainen: organisaatiot puhuvat muutoksesta liikaa strategiana ja liian vähän työnä. Muutos ei toteudu powerpoint-esityksissä tai strategiakalvoissa. Se

Osallistaminen ei vielä tarkoita omistajuutta Organisaatioissa puhutaan paljon osallistamisesta. Järjestetään työpajoja, kyselyitä, kommentointikierroksia ja infotilaisuuksia. Silti moni muutos jää irralliseksi eikä muutu aidosti yhteiseksi tekemiseksi. Yksi syy on se, että osallistaminen ja omistajuus eivät ole sama asia. Ihmiset tunnistavat nopeasti, voivatko he oikeasti vaikuttaa vai onko päätös jo tehty valmiiksi. Myös se luetaan nopeasti rivien

Monessa organisaatiossa muutosvastarinta nousee sanana esiin erityisesti silloin, kun muutokset alkavat hidastua, kuormittaa tai herättää voimakkaita reaktioita. Sana kuulostaa selkeältä ja arkijärkiseltä: ihmiset vastustavat muutosta, koska eivät halua muuttua. Käytännössä tilanne on harvoin näin yksinkertainen. Muutosvastarinta ei aina tarkoita haluttomuutta muuttua Useimmiten ihmiset eivät vastusta muutosta itsessään. He reagoivat tilanteisiin, joissa epäselvyys lisääntyy, työn kuormitus

Johdon katoamisesta ihmiset kohtaavaan johtamiseen Kahdessa edellisessä blogissa käsittelin kriisi- ja muutosjohtamisen ydintä luottamuksen näkökulmasta sekä sitä, miksi kriisissä tarvitaan yhtä aikaa sekä selkeyttä tuottavia rakenteita että tunneilmapiirin ja ihmisarvon johtamista. Seuraava askel on tehdä tästä näkyvä malli. Käytännössä kriisi- ja muutosjohtaminen ajautuu usein yhteen neljästä tilasta. Osa tiloista näyttää ulospäin toimivalta, vaikka luottamus rapautuu

Kriisijohtaminen-blogisarja (2/3) Edellisessä blogissa kirjoitin luottamuksesta kriisi- ja muutosjohtamisen ytimessä. Tässä toisessa osassa mennään seuraava askel: mistä luottamus kriisissä käytännössä rakentuu — ja mitä johtamisen pitää silloin sisältää. Kriisissä ja isoissa muutoksissa johtaminen näyttäytyy usein kahden asian kautta: Rakenteiden kautta johtaminen Rakenteilla tarkoitetaan kriisissä ennen kaikkea selkeyttä tuottavia käytäntöjä: sitä, miten päätöksiä tehdään, kuka omistaa