Helistäminen ei syntynyt brändityöpajassa tai pitkän pohdinnan tuloksena. Se vain putkahti erääseen viestiin: Jos muutos pitää saada liikkeelle ja maaliin, kannattaa Helistää. Ensin hymyilin sanalle. Sitten pysähdyin sen äärelle. Sehän kertoo yllättävän tarkasti siitä, mitä teen ja miten ajattelen muutoksen johtamisesta. Ja kuten hyville ideoille usein käy, tämä alkoi samaan aikaan liikuttaa ja hieman pelottaa.
Kannattaisiko tämä muutos Helistää? Read More »
Edellisessä kirjoituksessa tarkastelin muutoksen vaikuttavuutta ja esitin ajatuksen, että muutos ei useinkaan etene suoraviivaisena syy-seurausketjuna. Vaikutukset syntyvät ajan myötä, useiden toisiaan vahvistavien kehityksen kierteiden kautta. Samalla ne voivat synnyttää mahdollisuuksia ja vaikutuksia, joita emme osanneet ennakoida tai edes tavoitella. Tätä näkökulmaa voisi kutsua systeemiseksi muutoskäsitykseksi: muutos nähdään monimutkaisena, osin ennakoimattomana ilmiönä, jossa ihmiset, vuorovaikutus, oppiminen
Jos muutos ei ole lineaarinen, mitä se tarkoittaa johtamiselle? Read More »
Työelämässä kysytään yhä useammin samoja kysymyksiä. Mikä on tämän ROI? Miten vaikutusta mitataan? Mitkä ovat onnistumisen KPI:t? Kysymykset ovat perusteltuja. Organisaatioiden täytyy ymmärtää, mihin aikaa, rahaa ja energiaa käytetään. On tärkeää tietää, syntyykö kehittämisestä tuloksia ja saadaanko investoinneille vastinetta. Silti huomaan pohtivani yhä useammin toista kysymystä: ymmärrämmekö riittävän hyvin sitä ilmiötä, jota yritämme mitata? Erityisen
Muutoksen vaikuttavuus: voiko kaikkea tärkeää mitata? Read More »
Samat faktat voivat olla kaikkien tiedossa, mutta ihmiset suhtautuvat niihin hyvin eri tavoin. Miksi toinen näkee muutoksessa vain menetyksiä ja toinen myös mahdollisuuksia? Yksi vastaus löytyy resilienssistä ja erityisesti positiivisuudesta osana sitä. Moni ajattelee resilienssin tarkoittavan sitkeyttä, sinnikkyyttä tai kykyä kestää painetta. Ne ovat osa kokonaisuutta, mutta eivät koko tarina. Positiivisuus ei aina näytä samalta
Positiivisuus resilienssin ydinkompetenssina Read More »
Coaching näyttää ulospäin usein selkeältä: kysymyksiä, kuuntelua ja oivalluksia. Se on helposti hahmotettava prosessi ja parhaimmillaan myös vaikuttava sellainen. Silti coachingin syvempää laatua määrittää vähemmän se, kuinka “teknisesti puhtaasti” coach hallitsee menetelmänsä, ja enemmän se, millaisesta ajattelusta käsin hän toimii. Tässä syntyy ero toimivan ja oikeasti vaikuttavan coachingin välille. Toimiva coaching voi tuottaa hyviä keskusteluja
Hyvä coaching syntyy yhteistyössä – onko coachin ajattelulla väliä Read More »
Muutos tapahtuu arjessa, ei strategiakalvoissa Organisaatioissa muutoksesta puhutaan usein strategiana. Rakennetaan tiekarttoja, määritellään tavoitteita ja käynnistetään hankkeita. Muutokselle laaditaan viestintäsuunnitelma, projektimalli ja seurantaraportit. Silti moni hyvin suunniteltu muutos alkaa tökkiä heti, kun se kohtaa arjen. Syy on usein yksinkertainen: organisaatiot puhuvat muutoksesta liikaa strategiana ja liian vähän työnä. Muutos ei toteudu powerpoint-esityksissä tai strategiakalvoissa. Se
Organisaatiot puhuvat muutoksesta liikaa strategiana ja liian vähän työnä Read More »
Osallistaminen ei vielä tarkoita omistajuutta Organisaatioissa puhutaan paljon osallistamisesta. Järjestetään työpajoja, kyselyitä, kommentointikierroksia ja infotilaisuuksia. Silti moni muutos jää irralliseksi eikä muutu aidosti yhteiseksi tekemiseksi. Yksi syy on se, että osallistaminen ja omistajuus eivät ole sama asia. Ihmiset tunnistavat nopeasti, voivatko he oikeasti vaikuttaa vai onko päätös jo tehty valmiiksi. Myös se luetaan nopeasti rivien
Monessa organisaatiossa muutosvastarinta nousee sanana esiin erityisesti silloin, kun muutokset alkavat hidastua, kuormittaa tai herättää voimakkaita reaktioita. Sana kuulostaa selkeältä ja arkijärkiseltä: ihmiset vastustavat muutosta, koska eivät halua muuttua. Käytännössä tilanne on harvoin näin yksinkertainen. Muutosvastarinta ei aina tarkoita haluttomuutta muuttua Useimmiten ihmiset eivät vastusta muutosta itsessään. He reagoivat tilanteisiin, joissa epäselvyys lisääntyy, työn kuormitus
Muutosjohtamisen inhimillinen puoli: mitä jos muutosvastarinta onkin järkevää? Read More »
Johtoryhmän kokous ei ole foorumi, jossa raportoidaan, nuijitaan päätöksiä liukuhihnalta tai pidetään pitkiä monologeja. Johtoryhmän tehtävä on ylläpitää rakennetta, jonka varassa organisaatio pystyy tekemään päätöksiä, priorisoimaan, viestimään ja saamaan aikaan sovittuja, strategiaa edistäviä asioita. Johtoryhmän työ ei ole vain päätöksiä ja priorisointia. Päätösten ja linjausten täytyy kannatella koko systeemiä: ihmisiä, luottamusta, yhteistyötä ja toimintakykyä. Siksi
Johtoryhmä ei ole statusfoorumi. Se on organisaation selkäranka. Read More »
Johdon katoamisesta ihmiset kohtaavaan johtamiseen Kahdessa edellisessä blogissa käsittelin kriisi- ja muutosjohtamisen ydintä luottamuksen näkökulmasta sekä sitä, miksi kriisissä tarvitaan yhtä aikaa sekä selkeyttä tuottavia rakenteita että tunneilmapiirin ja ihmisarvon johtamista. Seuraava askel on tehdä tästä näkyvä malli. Käytännössä kriisi- ja muutosjohtaminen ajautuu usein yhteen neljästä tilasta. Osa tiloista näyttää ulospäin toimivalta, vaikka luottamus rapautuu
Kriisijohtamisen nelikenttä: rakenteet ja tunnejohtaminen kriisissä Read More »
