admin

Johdon katoamisesta ihmiset kohtaavaan johtamiseen Kahdessa edellisessä blogissa käsittelin kriisi- ja muutosjohtamisen ydintä luottamuksen näkökulmasta sekä sitä, miksi kriisissä tarvitaan yhtä aikaa sekä selkeyttä tuottavia rakenteita että tunneilmapiirin ja ihmisarvon johtamista. Seuraava askel on tehdä tästä näkyvä malli. Käytännössä kriisi- ja muutosjohtaminen ajautuu usein yhteen neljästä tilasta. Osa tiloista näyttää ulospäin toimivalta, vaikka luottamus rapautuu

Kriisijohtaminen-blogisarja (2/3) Edellisessä blogissa kirjoitin luottamuksesta kriisi- ja muutosjohtamisen ytimessä. Tässä toisessa osassa mennään seuraava askel: mistä luottamus kriisissä käytännössä rakentuu — ja mitä johtamisen pitää silloin sisältää. Kriisissä ja isoissa muutoksissa johtaminen näyttäytyy usein kahden asian kautta: Rakenteiden kautta johtaminen Rakenteilla tarkoitetaan kriisissä ennen kaikkea selkeyttä tuottavia käytäntöjä: sitä, miten päätöksiä tehdään, kuka omistaa

Kriisijohtaminen-blogisarja (1/3) Organisaatio voi kestää kriisiä ja pitkittynyttä muutosta pitkiäkin aikoja. Luottamus ei. Luottamus voi romahtaa hetkessä, jos sitä ei suojata ja johdeta. Kriiseissä on yksi toistuva harha: ajatellaan, että jos liiketoiminta pyörii ja arki jatkuu, eivätkä ihmiset reagoi näkyvästi, “tästä kyllä selvitään”. Ja usein selvitäänkin; ainakin pinnalta katsoen. Tämä johtuu siitä, että äkillisesti kohdattu

On olemassa muutoksia, jotka eivät vain muuta arkea – vaan ravistelevat jotakin paljon syvempää. Ne koskettavat käsitystä itsestä, elämän rytmiä, turvallisuuden tunnetta tai tulevaisuuden suuntaa. Muutos, joka järisyttää perusrakenteita, ei ole vain uusi tilanne. Se on kokemus. Mikä tällainen elämänmuutos on, on aina yksilöllistä. Sama muutos voi yhdelle olla odotettu ja toivottu, toiselle hämmentävä tai

“Et ole rikki, jos et jaksa.” Ja silti resilienssistä puhutaan usein tavalla, joka saa ihmisen epäilemään itseään. Pitäisi olla joustava, sopeutuva, palautumiskykyinen ja valmis muutokseen – mielellään nopeasti ja ilman näkyviä jälkiä. Todellisuudessa muutos harvoin on siisti tai selkeä. Usein se on päällekkäistä, pitkäkestoista ja keskeneräistä. Juuri siksi resilienssi on noussut keskeiseksi käsitteeksi työelämässä ja

Muutos ei kaadu suunnitelmiin – vaan arkeen Organisaatiomuutoksissa puhutaan usein strategiasta, tiekartoista ja johtoryhmän päätöksistä. Silti moni muutos kaatuu vasta arjessa: siinä vaiheessa, kun ihmisten pitäisi tehdä asioita toisin kuin ennen. Juuri tässä kohtaa muutosagentti astuu kuvaan. Mikä on muutosagentti? Muutosagentti on henkilö, joka tukee ja edistää muutosta organisaation sisällä. Hän toimii linkkinä johdon ja

Muutosvalmius ja resilienssi sekoitetaan usein toisiinsa – eikä ihme. Ne liittyvät toisiinsa tiiviisti. Ne eivät kuitenkaan ole sama asia. Resilienssi tarkoittaa yksilön tai yhteisön kykyä joustaa, palautua ja selviytyä kuormittavista muutostilanteista. Kyse on psykologisesta perusvoimavarasta, joka sisältää muutoksessa elämisen tiedot ja taidot. Resilienssi rakentuu elämänkokemusten, itsetuntemuksen, ajattelutaitojen, tunnesäätelyn ja sosiaalisen tuen varaan. Muutosvalmius puolestaan kuvaa

Vuodenvaihde kutsuu katsomaan eteenpäin. Kalenterit vaihtuvat, tavoitteet päivittyvät ja uudet suunnitelmat täyttävät mieliä. Silti moni johtaja huomaa keväällä palaavansa samoihin haasteisiin: kiireeseen, kuormitukseen, jännitteisiin ja keskeneräisyyden tunteeseen. Muutos ei synny siitä, että vuodenvaihde vaihtuu. Muutos syntyy siitä, että sinä muutut. Johtajana vaikutat joka päivä enemmän kuin usein itse huomaatkaan. Ilmapiiri, suunta, tapa puhua, tapa reagoida